Лидер — это член группы, за которым группа признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т. е. наиболее авторитетная личность, реальво играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
Лидер может быть наделен тремя видами полномочий:
а)              полномочия, даваемые положением;
б)              авторитет, даваемый личностью;
в)              авторитет знаний.
Лидер организации — лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство и лидерство в организации.
Если Вы стали менеджером, то Вы должны помнить:

1. Лидерство — существенная сторона менеджерской деятельности.
2. Лидерство — это способность человека управлять людьми с учетом их наклонностей и желаний. Лидерские навыки развиваются и совершенствуются.
3. Перед менеджером всегда стоит дилемма: «Что важнее — дело или люди?». Предпочтение надо отдать людям. Будет внимание к людям, будет и успех дела.
4. Стиль руководства должен соответствовать сложившейся в рабочей группе ситуации. Все стили в известной степени хорошие, плохих стилей в природе нет.
5. Разница между посредственным и хорошим менеджером состоит в том, что первый — старается командовать, а второй — руководитель — вести за собой людей. Второму приходится труднее, в условиях рыночных отношений побеждают «трудяги».

В классической работе Теда Энгстрома «Формирование христианского лидера» приведено сравнение соотношений лидерства и управления:
а)              Лидерство — это качество,
Управление — это наука и искусство.
б)              Лидерство дает нам видение,
Управление — реальные перспективы.
в)              Лидерство связано с концепциями,
Управление — с функциями.
г)              Лидерство опирается на веру,
Управление — это работа с фактами.
д)              Лидерство - это стремление к результату («делаем то, что должно»).
Управление же имеет своей целью «эффективность» («делаем должным образом»).
е)              Лидерство — это работа с потенциальными ресурсами, Управление же подразумевает наиболее эффективную мобилизацию уже имеющихся ресурсов.
ж)              Лидерство направлено на руководство.
Управление — на контроль.
з)              Лидерство преуспевает в поисках возможностей, Управление — в осуществлении задуманного.
Медицинскому менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собой подчиненных. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех направлениях профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Трудовой процесс протекает в определенных социальных группах. И в каждой такой группе имеется человек, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди и который оказывает влияние иа окружающих, главным образом, по двум социально-психологическим каналам:

• по каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.).
• по каналу харизматических свойств — человечность, обходительность, нравственность (charisma — влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников).

Лидер — существенное звено социальной группы. По мере становления и развития того или иного подразделения складывается иерархия лидеров. Тут начинают дей-
ствовать и формальные, и неформальные лцдеры. Первые получают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих.
Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

• «один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает; жизнь приносит ему и приятное и неприятное;
• «лучший из нас». Лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим, поведение лидера становится предметом подражания;
• «воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;
• «оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допуская отклонений от одобренного группой курса поведения.

Не каждому руководителю (менеджеру), даже профессионалу технократического толка, дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий определенными качествами:

• честность - полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали;
• интеллект — быстрота, гибкость и прогностичность ума; устойчивое внимание, умение владеть речью, любознательность;
• способность понимать людей — способность видеть в человеке личность; способность сопереживания; стремление обогатить человека духовно;
• устойчивость взглядов — адекватная реакция на ситуацию; контроль над эмоциями; постоянство действий;
• уверенность в себе — стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах и недостатках; настойчивость в достижении цели;
• скромность в бьпу — отсутствие устремленности к роскоши; рационализм в обращении с вещами; склонность к самообслуживанию;

— эрудированность — широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; знания в области человековедения.
Т. Энгстром указывает несколько иной список ключевых черт лидера. Первая черта — энтузиазм. Эта черта подразумевает оптимизм и надежду. Еще ни один пессимист не становился крупным лидером. Для пессимиста любые возможности полны трудностей, оптимист же в каждом препятствии видит открывающиеся возможности. Лидер всегда мыслит позитивно. Вторая черта - надежность. Лидер честен и открыт во всех своих делах и взаимоотношениях. Лидер должен быть достоин доверия тех, кто следует за ним. Он должен быть глубоко порядочным человеком. Третья черта — дисциплинированность. Лидер способен вести за собой других, потому что и сам умеет подчиняться приказам. Человек с задатками лидера будет работать, когда другие попусту тратят время, будет учиться, когда все остальные спят. Четвертая черта — уверенность. Если лидер не верит в себя, никто в него не поверит. Пятая черта — решительность. Когда все факты налицо, истинный лидер быстро найдет четкое решение. Он не поддается искушению оттянуть момент выбора. Нерешительность в чрезвычайной ситуации свидетельствует о неспособности руководить. Шестая черта — мужество. Самый мужественный человек тот, кто больше всех боится, но умеет преодолеть свой страх. Какими бы робкими не были лидеры, отмеченные Богом, они повиновались призыву «Будьте тверды и мужественны». Седьмая черта — юмор. Иначе говоря, способность подмечать смешные или странные стороны жизни. Хороший лидер знает, как важно умение рассмешить. Восьмая черта — верность, то есть постоянство, стойкость и преданность делу. Отсутствие верности у лидера может разрушить организацию. Группа должна быть верна лидеру, но и лидер обязан быть верным своей группе.
Указанные выше качества являются основополагающими для лидерского потенциала.
Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а медицинские сестры объединены в групповую структуру, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Лидер необходим группе как символ единения, как
наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими группами. Однако влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы может быть положительным и отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Поэтому процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления проста и состоит в следующем:

• учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);
• учет предписанных группе целей производства;
• создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера).

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера. Лидерство включается в систему управления по трем направлениям:

• организация и коррекция деятельности работников: постановка ясных целей, координация усилий, очерчивание результатов, выполнение роли ведущего;
• мотивирование деятельности подчиненных: воодушевление целенаправленного поведения, удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей, вселение уверенности, увлечение людей своим примером, создание групповой синергии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность — это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий);
• обеспечение представительства группы: представление интересов группы за ее пределами, поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы, определение перспективы развития группы.

Таюш образом, лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы, инструментами такого влияния выступают навыки общения и личные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.
Лидерский потенциал и потенциал в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Любой менеджер должен иметь достаточно каналов для исследования своей власти. В настоящее время можно выделить семь разновидностей власти.
L Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид принуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т. д.
2 Власть влияния. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные общаясь со своим начальством, ощущают не только мастную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. Эта сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.
4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие — какова информация, таков и характер деятельности людей.
5. Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного мияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью — бригадиром, старшей медицинской сестрой, главной медицинской сестрой, заведующим отделением главным врачом и т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретав горизонтальную выраженность.
6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченное™. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться то службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признани- I ем. Его власть может подняться до значительных высот. : Вместе с тем, для того, чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться властью осмотрительно и учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников (рис. 7).

Рис. 7
Подчиненные с низким уровнем зрелости, чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной коррекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения. Однако, всегда необходимо помнить, что применение санкций принуждения (выговор, штраф) - не самоцель. Такие действия менеджера должны подвести работников к осознанию того факта, что нежелание следовать «правилам игры» влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения, менеджер может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности. Обольщаться этим не стоит, так как гамм принуждения «рабртает» лишь по отношению к 10—12% работников. Для основной же массы людей (продвинуться по степени зрелости) эффективно действуют другие кана лы власти.
На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй, директивное управление, а также и принуждение, бывают еще необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчиненные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, как бы добровольно отказываются от своей строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер должен пойти своим подчиненным навстречу. На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Особую роль, конечно, играют власть и сила авторитета. Обычно руководитель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные отвечают руководителю «той же монетой», тем самым добровольно позволяя ему осуществлять на них свое влияние.
На четвертом уровне зрелости подобные действия руководителя получают поддержку по другим каналам власти, которые характеризуются особой мягкостью и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть компетенции. Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не требуется ни директив, ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнить задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководителя нужного совета и профессионально ценной консультации. И если руководитель сумеет вовремя осуществить такую подачу информации, подчиненный оценит эти действия по достоинству.
Согласно концепции известного психолога Курта Левина (1890—1947), вся сложная гамма лидерства развивается по шкале между полярностями «автократия—невмешательство», соединенными между собой функцией «демократия» 1пис. 8V

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в общении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль — авторитарный (тоталитарный, автократический), демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). Руководитель, действуя в рамках одного лилпgt; стиля, обедняет свою деятельность. Надо помнить, что выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис руководителя, а положение дел выходит из-под контроля. Другие стили лидерства или руководства персоналом не могут принести здесь никакой пользы. Демократический стиль необходим тем, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Стиль невмешательства необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления.
Чтобы стать и оставаться лидером, менеджер юлжен уметь прочувствовать ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, потребность в котором ощущают его подчиненные.
Группа — это человеческая общность, выделенная на основе определенного признака (например, возрастного, полового, национального, классового, профессионального и т. п.). Малая группа - относительно немногочисленная общность людей, находящихся в непосредственном общении. Малые группы могут быть организованными (формальными) и неорганизованными (неформальными).
Организованная (формальная, официальная) группа - социальная общность, имеющая юридический, фиксированный статус, члены которой в условиях общественного разделения труда связаны социально заданной деятельностью, организующей их труд.
Неорганизованная (неформальная, неофициальная) группа - социальная общность, характеризующая всеми признаками группы (сплотившейся системой межличностных отношений, совместной деятельностью и т. д.), но не имеющая юридически оформленного статуса.
Морально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-целостных ориентаций. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной, конкретной работе, непосредс венный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.
Верный признак благоприятного морально-психологического климата — активное участие всех членов коллектива в упра ении, которое может принять форму самоуправления. Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак — развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства, нововведения неизбежны в любом коллективе.
Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива. Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе. Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир — начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.
Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следующее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость — это социальнопсихологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных вццах совместной деятельности. Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.
Сработанность — показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности — успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий. Для нормального функционирования коллектива особенно важна сработанность на уровне «руководитель—заместитель». Эта сработанность во многом зависит от формирования у деловых людей профессиональных и организаторских качеств. Все это необходимо учитывать предпринимателю при принятии управленческих решений, при подготовке, обучении и расстановке кадров.
Каждый человек индивидуален и неповторим. В коллективе работники отличаются друг от друга возрастом, образованием, стажем работы, профессиональным и жизненным опытом, целями и задачами, которые они ставят перед собой. Они отличаются также ценностями, установками и взглядами на возникающие в процессе работы проблемы. В результате этого в трудовых коллективах возникают конфликтные ситуации и конфликты.
Конфликт представляет собой противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, установок, стремлений. Конфликты выступают как отношения взаимного противодействия личностей и противоборства. Как правило, конфликту предшествует определенный период нарастания напряженности, неудовольствия, трудностей, которые называются конфликтными ситуациями. Таким образом, под конфликтной ситуацией понимают стечение предпосылок, условий и причин еще не наступившего (потенциального) конфликта, напряженную ситуацию, угрожающую перерасти в открытый конфликт.
В любом конфликте, независимо от уровня протекания, могут лежать организационные, производственные и межличностные причины. Взяв за основу этот признак, можно разделить все конфликты на 3 группы: организационные, производственные и межличностные.
Организационный конфликт возникает в коллективе вследствие рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Например, если работник не выполняет требований должностной инструкции, установочные правила и нормы поведения. С другой стороны, конфликт может возникнуть, если сами требования, предъявляемые работнику, противоречивы, нечетки. Этому способствует низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т. д.
Производственный конфликт возникает в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами этого могут быть изношенная техника, технологическое оборудование, морально устаревший станочный парк, неприспособленные для нормальной работы служебные помещения и т. д. Преодоление этих конфликтов связано с внедрением научной организации труда, с опорой на экономические и психологические методы управления.
Межличностный конфликт — это конфликт из-за антипатии, личной неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм поведения, который возникает при отсутствии объективных внутрипроизводственных и организационных причин. Он может развиться и на почве разногласий в производственной сфере. В этом случае деловая основа разногласий переходит во взаимную неприязнь или даже вражду.
Если организационный и производственный конфликт носит мобильный характер и может быть прекращен после устранения причин, его породивших, то межличностный конфликт зачастую протекает ожесточенно, враждебно, носит затяжной, длительный характер.
Каждый из конфликтов, независимо от причин его возникновения, имеет следующую структуру:

• стороны — участники конфликта;
• несовместимость ценностей и намерений сторон;
• поведение сторон характеризуется стремлением раз рушить планы и намерения друг друга;
• применение силы с целью повлиять на поведение другой стороны в нужном для себя направлении.

Всякий реальный конфликт развивается и протекает во времени, т. е. представляет собой процесс, состоящий из определенных стадий.
Первая стадия — возникновение объективной конфликтной ситуации. Например, если двое или более сотрудников стремятся к одной и той же цели, а объективно достигнуть ее сейчас может только один из них (вступление в вакантную должность, выделение квартиры).
Вторая стадия — осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. На этой стадии могут быть два пути развития конфликта. Первый путь — переход участников к конфликтному поведению. Второй путь - стремление одного или обоих участников предотвратить конфликт. Когда правомерность требований и притязаний разных сторон отвергается, вторая стадия переходит к конфликтному поведению.
Третья стадия — непосредственный переход к к нфликт- ному поведению. Каждая из сторон стремится блокировать достижения и цели противоположной стороны, активно реализовывать свои намерения. Это приводит к обострению эмоционального фона конфликтного поведения. Эмоции еще больше обостряют конфликтное поведение сторон.
Четвертая стадия — последняя стадия развития к флик та, ее разрешение. Основные пути разрешения конфликта: взаимное примирение сторон, при котором конфликтная ситуация прекращается (сложность здесь в поиске объективной стороны примирения); путь компромисса, при котором частично удовлетворяются притязания обеих сторон, осуществляются взаимные уступки; разрешение конфликтов на принципиальной деловой основе.
Но так бывает не всегда. Иногда, в результате малопродуктивного исхода переговоров участников конфликта, заглушить спор не удается, никто из участников спора не принимает во внимание позиций другого. Развивается конфронтация. Полного примирения не происходит. И совсем неблагоприятный исход в конфликте — принуждение. Это прямолинейное навязывание другой стороне своей позиции, отвергающей любые доводы другой стороны.
Из сказанного можно заключить, что важнейшим направлением предпринимательской деятельности должна стать профилактика конфликтов, т. е. использование возможностей для предотвращения конфликтных ситуаций.
Может быть применена тактика предотвращения конфликтов. Существует несколько вариантов предотвращения конфликтов. Во-первых, это уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна сторона переводит разговор в другое русло, ссылаясь на недостаток времени, несвоевременность спора, и оставляет «поле брани». Второй исход назван сглаживанием. Это происходит тогда, когда одна из сторон пытается обойти острые углы в споре. Однако при этом все же внутреннее противоречие может сохраняться. В дальнейшем проявление конфликтной ситуации может повториться. Третий путь — компромисс. Здесь важно иметь в виду, что сами компромиссы снимают напряженность во взаимоотношениях сторон, помогают найти оптимальное решение в споре.
Коллектив — это высшая форма организованной группы, в которой межличностные отношения опосредуются лично значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности. Коллектив — это реальная, малая, она же организованная формальная группа высшего уровня развития.
Морально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Предпринимателю, деловому человеку важно знать пути формирования морально-психологического климата и механизма сплочения коллектива. В своих управленческих решениях, при подготовке, обучении и расстановке кадров необходимо исполь
зовать эти пути, добиваясь оптимального согласования межличностного взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.
Самым важным для предпринимателя в конфликтных ситуациях является их профилактика. Не разрешение, а именно профилактика. Однако, если конфликт налицо, следует принимать деятельное участие в разрешении конфликта, применяя для этого те или иные пути (примирение сторон, путь компромисса, разрешение споров на деловой основе и т. п.).
Рекомендованная литература

1. М. Барнс «Основы управления проектами» / Мир управления проектами / Под. ред. К.Решке, X. Шелле / Пер. с англ. - М.: «Алане», 1993. - С. 11-16.
2. А. В. Б а т а р ш е в «Психология предпринимательской деятельности». Таллинн, 1994. — 56 с.
3. Дж. X. Брайант «Подготовка врачей будущего» // Всемирный форум здравоохранения, 1993. — Т. 14. — № 3. — 1993. — С. 7—18.
4. В. Р. Веснин «Основы менеджмента» — М.: Изд-во Триада. Лтд, 1996. - 384 с.
5. О. С. В и х а н с к и й, А. И. Наумов «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». — М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.
6. В. В. Глухов «Основы менеджмента» - С.Пб. 1995. - 325 с.
7. Н. И. К а буш кин «Основы менеджмента» — Мн., 1996. - 284 с.
8. Д. Карнеги «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» М., 1993. — 120 с.
9. А. Н. Кузьмин «Практическое пособие для менеджера, маркетолога, брокера», Таллинн, 1993.
10. И. Д. Ладан о в «Практический менеджмент» ~ М., 1995, 499 с.
11. М. Н. Малеина «Человек и медицина в современном праве» Москва. Издательство «БЕК». 1995 год.
12. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента» / Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.
13. «Современный менеджмент: Принципы и правила». / Под ред. В. И. Данилова-Данильянца. — Нижний Новгород, 1992. - 232 с.
14. Р. А. Фатхутдинов «Система менеждмента» - М., 1996. - 358 с. Б. Э. Верпаховский «Современный менеджмент. Принципы и правила», Нижний Новгород, 1992. — 232 с.