Фундаментальные изменения всей системы национального хозяйства нашей страны не могут не затронуть отдельные структурные подразделения этой системы. Замена жесткого централизованного администрирования рыночными отношениями - сложный и многосторонний процесс. Преобразования, осуществляемые в настоящее время в отечественном здравоохранении, в основном организационно-экономические. Если раньше управление в этой сфере осуществлялось преимущественно административными методами, то теперь все большее значение приобретают методы экономические, основанные на личной заинтересованности в результатах своего труда. В соответствии с этим на здравоохранение распространяются объективные законы рыночной экономики. В условиях рыночных отношений особенно остро диктуется необходимость радикальных перемен в организации здравоохранения.
Что же может и должно служить основой функционирования системы здравоохранения в целом и его отдельных учреждений в стихии рынка? Это новые знания о законах эффективного функционирования рыночной экономики, в том числе знания достижений науки и искусства менеджмента. Профессор Л. И. Евенко (1992 г.) выделяет следующие определения понятия менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.
Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. В Глоссарии для русскоязычных лидеров сестринского дела (Глоссарий МАНГО, 1994) записано: «Management — управление, менеджмент — комплексный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации, предприятия, проекта и т. д.» И еще одно определение, которое имеет непосредственное отношение к России, где происходят быстротечные изменения в здравоохранении. Это определение такого понятия, как руководство изменениями (переменами) или Management of change — руководство изменениями (переменами): «процесс планирования или контролирования перемен, который часто лучше всего достигается в качестве преднамеренного и осуществляемого на началах сотрудничества процесса».
Как правило, целевое управление — Management of objectives — целевое управление — это процесс, состоящий из четырех независимых этапов:

• выработка ясной, сжатой формулировки целей;
• разработка реалистичных планов их достижения;
• систематический контроль и измерение качества работы и результатов;
• принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.

Сейчас управление стало главным из ресурсов развития общества. Недаром говорят, что нет слаборазвитых стран, а есть слабоуправляемые страны. В современном мире:

• управление - общая и главная функция современного общества;
• основная задача управления — делать знания производительными;
• управление - не только функция, но и культура, система ценностей, система убеждения;
• управление — это глобальная проблема человечества и продукт его деятельности;
• управление создает экономическое и социальное развитие;
• научный характер управления, менеджмента - наука о том, как сделать управление эффективным.

В настоящее время выработаны основные научные принципы управления любым предприятием, суть которых можно свести к следующим пяти принципам:

• системный подход в управлении;
• определение цели управления;
• сочетание материальных и моральных методов поощрения работников;
• оптимальное сочетание отраслевых и территориальных особенностей и интересов в управлении;
• сочетание плановых и рыночных методов управления.

Управление здравоохранением — это особая область
управления. Основной целью работы учреждений здравоохранения является улучшение здоровья отдельных людей и тем самым улучшение общественного здоровья. Здоровье населения как социально-экономическая категория представляет собой важнейший элемент национального богатства. Для поддержания здоровья потребляется определенная часть национального дохода, но и для производства материальных благ здоровье тоже «потребляется» как ресурс. В известной мере здоровье - есть функция, зависящая от состояния производства и окружающей среды, поведения людей и качества продуктов питания. В принципе, средняя продолжительность предстоящей жизни может быть главным показателем эффективности производственной и непроизводственной сферы национального хозяйства, всей экономики страны. Это необходимо учитывать также при оценке эффективности управления сферой здравоохранения. Е. Бурганская (1995) выделяет следующие основные особенности организации здравоохранения, которые требуют особых, по сравнению с другими отраслями национального хозяйства, подходов знаний и навыков, дополняющих основополагающие и единые для всех отраслей принципы управления:

1. Цели учреждений здравоохранения существенно отличаются от целей любой другой отрасли. Дело не только в том, что они сложнее, но и в том, что измерить результаты очень трудно. Ведь в отличие, например, от промышленности, возможность применения количественных показателей ограничена. Много хорошо проведенных, но ненужных процедур, где есть лишь показатель продуктивности лечебного учреждения, но никак не эффективности его работы. Поэтому и администраторы, и клиницисты должны быть озабочены не только тем, сколько оказано медицинских услуг, но, в первую очередь, тем, каков же результат?

2. В отличие от типичных бизнес-организаций в учреждениях здравоохранения руководителям доступна меньшая степень контроля над деятельностью, по крайней мере, часта своих сотрудников. Речь вдет о врачах. Профессиональная автономность врачей особенно ощутима для администраторов большинства американских больниц, где врачи работают по специальному контракту, не входя в штат больницы. Однако и в России, как и в других европейских странах, такая автономность тоже, безусловно, существует. По нашему глубокому убеждению, определенная доля автономности свойственна и корпусу медицинских сестер.
3. Отличительной чертой организации здравоохранения, с кадровой точки зрения, является высочайшая специализация медицинских кадров и в то же время взаимозависимость различных профессиональных групп. Это не только требует коллективного подхода к выполнению стоящих перед организацией задач, но и создает дополнительные трудности и стрессовые ситуации, которые руководству медицинских организаций приходится преодолевать.

4 Финансирование организаций здравоохранения также отличается от других отраслей, будь то промышленность, бытовые услуги, образование и т. п. Проблема финансирования, пожалуй, — одна из самых болезненных проблем сегодняшнего российского здравоохранения. Следует учитывать то обстоятельство, что при разработке механизмов компенсации лечебным учреждениям за оказываемые услуги необходимо помнить, что в любой системе заложены определенные стимулы как для плательщиков, так и для тех, кто предоставляет медицинские услуги. При финансировании по количеству койко-дней не нужно удивляться экстенсивности развития лечебных учреждений — излишнему количеству коек, неоправданно большой длительности госпитализации. При оплате по факту оказанных медицинских услуг рано или поздно возникает вопрос контроля за правомочностью назначения тех или иных процедур. При оплате по количеству пролеченных больных [еобхо- димо уделять должное внимание критериям качества, не позволяющим выписать больного раньше необходимого срока. Вопросы финансирования здравоохранения зачастую непосредственно связаны с вопросами доступа к медицинской помощи. Система финансирования должна способствовать реальной деятельности медицинских учреждений.
Даже неполное перечисление особенностей организации здравоохранения показывает, что управлением здравоохранения должен заниматься специалист, знающий не только науку и практику менеджмента, ио и владеющий основами медицинских знаний. Этим требованиям в настоящее время вполне может удовлетворять выпускник факультета высшего сестринского образования, имеющий квалификацию «менеджер». Итак, возникает вопрос: а что это за специалист — менеджер?
Менеджеры — это определенная категория людей, осуществляющих работу по управлению. Их роль велика не только в огромных многоуровневых и разветвленных структурах управления, но и в малых и средних предприятиях и учреждениях разных сфер национального хозяйства. И от умения управлять последними во многом зависит их судьба — выжить, устоять, вырасти, — все это вопрос эффективного менеджмента.
Согласно вышеназванному Глоссарию ВОЗ (1994), manager — менеджер, руководитель — лицо, отвечающее за проведение мероприятий, программы, проекта н т. д. систематически и в соответствии с рядом правил и с учетом организационных условий и обстоятельств.
Mintzberg определяет десять ролей, выполняемых менеджером

• межличностные роли — глава, лидер, связующий (ведущий);
• информационные роли — проверка, распространение, выражение или представление всеобщих мнений (руководитель);
• роли, связанные с принятием решений, предприниматель устранение беспорядков, распределение ресурсов, ведение переговоров (налаживающее лицо).

Сочетание различных ролей и функций меняется в зависимости от специфики профессии или работы:
Manager Lower (or first) level — руководитель низового (первичного) звена. Руководитель, находящийся на техническом уровне управления, непосредственно над рядовым исполнител м В качестве примера низового звена в сестринском деле выступает старшая медицинская сестра.
Manager Middle level — руководитель среднего звена. Руководитель, координирующий и контролирующий деятельность среднего звена. В сестринском деле руководителем среднего звена является главная медицинская сестра учреждения.
Manager Top level - руководитель высшего звена. Руководитель, отвечающий за принятие важнейших решений для организации в целом. В учреждении здравоохранения руководителем высшего звена является главный руководитель этого учреждения (главный врач больницы).
Nurse Manager — сестра-менеджер (медицинский менеджер). Медицинская сестра, обладающая полн мочиями на выполнение руководящей, лидирующей роли. К ее обязанностям относятся: подбор кадров и повышение ш квалификации и, когда это необходимо, их перегруппировка. Ее функции часто связаны с руководством медицинскими сестрами и сестринской деятельностью вообще, включая под держание профессиональных стандартов и нормативов на должном уровне.
Итак, менеджер — это руководитель-профессионал, ра ботающий по найму, это руководитель предприятия или учреждения в рыночной экономике. Это новый тип руководителя, у которого в отличие от руководителя периода «культа и застоя» появляется новая цель: вместо работы на количественные показатели плана — работа на прибыль, на спрос, на удовлетворение потребностей населения. Второе отличие управляющего с характерными чертами менеджера от традиционного руководителя прежних лет жизни нашего общества — это переход к экономическим методам управления. Вместо жесткого административного подавления, культивировавшего страх и безропотное подчинение, пробуждение внутреннего интереса работающих, учет мотивов деятельности, использование новых стимулов к производственному, качественному труду.
Экономические методы управления породили еще одну важнейшую, неведомую ранее черту менеджера и менеджмента, — работу по рациональному распределению всевозможных ресурсов предприятия: денег, рабочей силы, сырья, топлива, материалов. В плановой экономике директор даже самого крупного предприятия к ресурсам не допускался. Получаемые им деньги и другие материальные ценности были уже заранее, без его участия, расписаны «сверху» по графам, лимитам и фондам. Попытки перейти из одной графы в другую жестоко карались. Рыночная экономика делает менеджера-директора, так же, как и частного пред- принимателя-индивидуала, полным хозяином своих ресурсов. И перед руководителем подразделения и в целом лечебно-профилактического учреждения встает вопрос: как распоряжаться ресурсами? Как лучше, с пользой для дела, потратить деньги, использовать оборудование, кадры и т. п.? И это не праздные вопросы.
Последовательное развитие экономического механизма в здравоохранении ведет к тому, что медицинское учреждение в конечном итоге сможет получить средства на свое содержание, отрабатывая их путем продажи медицинских услуг. Рынок, система страхования здоровья делают медицинскую услугу тем, чем она и должна быть, т. е. товаром. Но цена любого товара определяется не только затратами на его изготовление, но также потребительскими свойствами, качеством. Каждый пациент заинтересован лечиться у наиболее компетентного врача, в наиболее престижном учреждении, в чем ему будут оказывать содействие страховые компании. Следовательно, в условиях рынка, а значит и конкуренции, ряд лечебных учреждений не смогут стать рентабельными, если качество оказания медицинской помощи в них не будет удовлетворять пациента. Поэтому эффективность управления медицинским учреждением, его подразделениями и персоналом становится под силу руко- водителю-менеджеру.
Следующая отличительная черта менеджера — способность к новациям. Менеджер — новатор по природе, ведь рынок — это прежде всего новшества; без новых товаров и новых услуг на него просто не пробиться. Вместо пресловутого «чувства нового», которое столь старательно и безуспешно воспитывали много лет (на деле пришли ко всеобщему признанию что «инициатива наказуема»), менеджеров обучают конкретным приемам и формам научно-технического прогресса, поощряя смелую изобретательскую мысль, деловую сметку, трезвый расчет.
С новациями связаны и такие не поощрявшиеся ранее качества руководителя-хозяйственника, как способность к прогнозу и риску. Риск всегда находился у нас под подозрением. В жесткой плановой системе он рассматривался как попытка уклониться от руководящих предначертаний. Сейчас без риска не может работать ни один менеджер.
Риск становится воистину «благородным делом». И этому делу также необходимо учиться.
Овладение профессией менеджера предполагает также следование ряду правил «нужного тона», начиная с одежды и внешнего вида, и кончая стилем и методами работы с людьми. Не последнее место в жизни менеджера занимает и юмор — своеобразный тест на живость и гибкость ума. В современных условиях ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять, добиваться поставленных целей. Этому способствует его образование, внешние атрибуты, а также знание английского языка применительно к нашим условиям.
В зависимости от стиля управления можно выделить три типа руководителя:

• руководитель автократичный, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителю;
• руководитель демократичный, который старается не навязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылок, что люди мотивированы потребностями высшего уровня;
• руководитель либеральный — это руководитель, который дает своим подчиненным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроле за своей работой.

Развитие бюджетно-страховой медицины и рыночных отношений подчеркнуло существующие проблемы в области управления здравоохранением. Основными целями перевода здравоохранения на новые условия озяиствования являются: более полное удовлетворение потребностей населения в квалифицированной медицинской помощи; обеспечение гарантированности, доступности ее всем слоям населения, эффективного использования кадровых, материальных, финансовых ресурсов и научного потенциала общества, направленных на улучшение здоровья населения. Происходит выработка экономичной, но и одновременно высокоэффективной системы первичной медико- социальной и санитарной помощи, основанной на принципах общеврачебной (семейной) практики. В рамках ПМСП роль медицинских сестер, их самостоятельность значительно возрастает.
В настоящее время ощущается недостаток профессиональных кадров, имеющих специальные знания по управлению. Это относится к руководству и управлению на всех уровнях, в том числе и на уровне сестринского звена. Сегодня медицинские сестры, как руководители различных служб и подразделений лечебно-профилактических учреждений, в значительной мере определяют характер и качество медицинских услуг, оказываемых населению. Укрепление лидирующей роли сестринского персонала поможет в решении неотложных проблем на всех уровнях медицинской помощи.
Причинами слабого использования этих ресурсов здравоохранения являются: отсутствие рациональной организации сестринского дела, четкого определения их служебных обязанностей, а главное — недостаток в квалифицированных менеджерах. До сих пор медицинская сестра не имеет авторитета в решении организационных вопросов. При назначении на должность руководителя (например, главной или старшей медицинской сестры) учитываются лишь профессиональные знания и опыт по уходу за больными, стаж работы в данном лечебно-профилактическом учреждении, а не знания по управлению подразделением и организации сестринского дела.
Исследования, проведенные специалистами ВОЗ, показывают, что помимо перечисленных навыков и знаний, успешное руководство зависит от следующих факторов:

• образования в области администрирования;
• умения планировать работу;
• участия в принятии ответственных решений;
• умения вести финансовые дела;
• наличия таких качеств как решительность, интеллигентность, добросовестность, оптимизм.

С целью определения готовности старших и главных медицинских сестер работать в условиях реформы здравоохранения, работниками Санкт-Петербургской Государственной Медицинской Академии — проф. И. В. Поляковым, В. А. Пеграшевичем, О. Т. Гончаренко, Н. С. Кабуш- ко, проводился в 1994 году опрос старших и главных сестер поликлиник Санкт-Петербурга. Им было предложено заполнить специальные анкеты (опросные листы), в которых предлагалось оценить время, затрачиваемое на отдельные виды работ, а также выделить и охарактеризовать функции управления в своей деятельности. Полученные данные показали, что старшие медицинские сестры поликлиник основную долю своего рабочего времени заняты управлением работы своих подразделений (около 70%). Ими были выделены следующие функции управления:

• организационная работа — 15% рабочего времени;
• организация и контроль за соблюдением санитарноэпидемического режима - 20%;
• контроль за деятельностью среднего и младшего медицинского персонала - 15%;
• работа с документами (составление отчетов, графиков) - 15%;
• взаимосвязь с другими подразделениями - 5%.

К функциям управления старшие медицинские сестры относят и проведение учебно-воспитательной работы среди среднего медицинского персонала. В свою очередь, анализ рабочего времени старших медицинских сестер подразделений показал, что большую часть своего времени они выполняют основные функциональные обязанности. Так, старшие сестры терапевтических отделений 61% рабочего времени проводят на приеме с заведующими отделениями. Остальную часть времени используют на организацию контроля за работой среднего и младшего медицинского персонала (10,5%), взаимосвязь с работой других подразделений (9,5%), отчеты (11,3%).
Старшие медицинские сестры травматологических отделений 70% рабочего времени тратят на выполнение основных функциональных обязанностей (прием с вра- чом-травматологом — 50%, автоклавирование — 20%). Организация работы в отделении занимает 10%, работа с документами — 11%. Заметно малую долю времени они отводят организации и выполнению мероприятий по соблюдению санитарно-эпидемического режима (6%).
Анализ работы старших сестер физиотерапевтических отделений показал, что на организацию работы своего подразделения у них уходит 60% рабочего времени, 5% - на контроль за работой медицинского персонала отделения. В понятие функции управления они включают проведение инструктажа по технике безопасности. При этом организация работы подразделения проводится исключительно путем составления графиков и отчетов.
В ходе опроса старших медицинских сестер дошкольно- школьно-подростковых отделений было выявлено, что управленческие функции являются ведущими и занимают 85% рабочего времени: работа с кадрами — 25%, организация работы отделения - 30%, взаимосвязь с другими подразделениями — 30%.
В целом, результаты исследования показали, что функции управления ограничиваются, в основном, лишь организацией работы подразделения, контролем за их работой, ведением отчетной документации. Медицинская сестра, занимающая административную должность, должна иметь более четкое представление о тех функциональных обязанностях, которые она будет выполнять на посту руководителя.
Проведенное исследование позволило констатировать, что у сестер-руководителей нет достаточной самостоятельности. Они не участвуют в решении экономических, правовых вопросов. Это делает актуальным повышение образовательного уровня медицинской сестры, целенаправленно готовить руководящие кадры д ля лечебно-профилактических учреждений в сфере организации сестринского дела.
Медицинская сестра-руководитель должна выполнять следующие функции:

• инспектировать работу среднего медицинского персонала;
• координировать работу подразделения;
• участвовать в планировании ресурсов и программ работы лечебно-профилактического учреждения;
• контролировать установленные стандарты для оценки качества работы;
• обеспечивать непрерывное поступление информации;
• вести отчеты о работе;
• управлять и распределять обязанности среди персонала;
• участвовать в подготовке и обучении персонала;
• определять структуру и политику медицинского учреждения.

Таким образом, для повышения уровня руководства на всех этапах управления лечебно-профилактическим учреждением необходимо участие менеджеров. Вместе с тем, в наше время целью любого начинания и деяния является материальная выгода, которая в медицинской сфере возможна путем введения новых услуг или повышения качества уже имеющихся.
Сестра-руководитель лечебно-профилактического учреждения должна всю свою работу направлять на повышение качества обслуживания больных, а для этого ей необходимо решить две основные задачи: проблему материально-технического обеспечения отделений и кадровую политику.
Рассмотрим первую проблему — материально-техническое обеспечение отделений. Она включает в себя обеспечение отделения необходимыми медикаментами техническими средствами и материалами. Отделение должно быть оснащено по последнему слову науки и техники соответственно профилю. Не имеет смысла оснащать отделения лишними средствами и материалами, тем более, если они не используются в данных отделениях. Таким образом, сестра-руководитель должна следить за обеспечением больницы материально-техническими средствами, а для этого она должна знать потребности отделений в этих средствах. С решением данной проблемы непосредственно связано ее участие в работе с поставщиками.
Работники отделений должны быть достаточно подготовлены для работы на новой аппаратуре и с новыми материалами. Таким образом, материально-техническое оснащение больницы и других лечебно-профилактических учреждений плавно переходит в проблему медицинских кадров, которая также должна быть в поле зрения сестры руководителя.
Главная сестра лечебно-профилактического учреждения должна максимум своего внимания уделять вопросу подбора среднего медицинского персонала различных отделений. Лишь квалифицированные специалисты могут оказать услуги на необходимом уровне.
Решение этой проблемы включает в себя несколько направлений:

• прием на работу среднего медицинского персонала с учетом квалификации работника и профиля отделения;
• повышение квалификации сотрудников отделений путем прохождения или курсов повышения квалификации, аттестационных комиссий, или получения специализации по различным направлениям;

• работа с будущими медицинскими сестрами, фельдшерами, лаборантами посредством связей со средними медицинскими учебными заведениями;
• повышение качества исполнения обязанностей и использования возможностей каждым сотрудником лечебнопрофилактического учреждения;

• воспитание на личном примере деловых качеств персонала: самостоятельности, изобретательности, дисциплинированности и др.;
• поощрение и внедрение нового в рабочий процесс отделений.

Любое позитивное начинание своих подчиненных должно быть замечено и одобрено, независимо от степени его полезности, т. к. это одобрение является стимулом к новым изобретениям и внедрениям.
Разумеется, сама сестра-руководитель лечебно-профилактического учреждения не должна дни и ночи проводить в отделениях, ориентируясь в их заботах. Ее главная функция — организация работы подчиненных. Их деятельность должна быть поставлена так, чтобы отделения своими силами и методами могли самостоятельно решать большинство проблем, оставляя сестре-руководителю лишь малую часть таковых.
В настоящее время, независимо от отрасли профессиональной деятельности, каждый руководитель должен:

	|—gt; способностями 1	| организаторскими I предпринимательскими . педагогическими
ОБЛАДАТЬ	1 1 1 \-gt; знаниями 1 1 |	1 экономическими | юридическими | техническими 1 психологическими ¦ менеджмента [ политическими 1 культуры |
	1 | ^ индивидуальными 1 качествами 1 1 |	| ответственностью 1 целеустремленностью . инициативностью ] работоспособностью ' дисциплинированностью 1 трудолюбием |
МЫСЛИТЬ	| стратегически ¦ экономически —» пространственно [ взаимосвязано 1 логично	1 1 1 1

законы
кодекс чести менеджера
определить стратегию предприятия
ставить цели и задачи
анализировать
планировать
рисковать
управлять персоналом, финансами, производством, качеством находить компромиссные решения предвидеть
Основными требованиями к менеджеру являются:

• умение эффективно управлять персоналом;

~ разбираться в законах и условиях функционирования предприятия;

• мыслить стратегическими категориями.

Наконец, в нашей литературе можно найти ряд весьма интересных и полезных практических рекомендаций, которые позволят во многом определить себя как менеджера, выработать определенный стиль руководства (Leadership style) под которым понимается «привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в процессе достижения целей организации» (Глоссарий МАНГО, 1994). Вот некоторые из них:

1. Как можно меньше говори «Я», а больше «МЫ».
2. Кто не может управлять собой, тот не может управлять и другими.
3. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими представлениями, дай им максимум свободы.
4. Умей забывать старые ошибки и проступки подчиненных.
5. Будь немногословен.
6. Будь вежлив, терпелив. Помни, брань — признак слабости, бессилия.
7. Шути сам и позволяй шутить подчиненным.
8. Не бойся, если твои подчиненные компетентнее тебя в своем деле.
9. Отмечай каждое начинание сотрудников.
   
10. Не делай замечания подчиненному не только в присутствии его подчиненных, но и вообще в присутствии третьих лиц.
11. Не используй своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все «мирные» средства, но в последнем случае применяй власть в полную силу.
12. Открыто признавай свои ошибки.

Из всего сказанного очевидно, что старые партийносоветские методы подбора и расстановки кадров руководителей себя изжили. На их место приходят современные методики психологического тестирования. И столь же очевидно, что новые подходы к работе в учреждениях здравоохранения прививаются крайне медленно. Этому мешают укоренившиеся старые традиции, отсутствие средств, текучка, которая не позволяет видеть перспективу.
Один из специалистов США в области качества Дж. Харингтон отмечал, что «единственный путь внедрения эффективных и постоянных усовершенствований, повышения качества любой работы — изменение системы управления и контроля текущих процессов». Следовательно, если мы хотим решить проблему качества медицинской помощи, качественного выполнения любой работы, проводимой в лечебно-профилактическом учреждении, мы должны создать систему управления и контроля текущих процессов.
В настоящее время можно выделить три основные концепции управления:

1. Административно-командная система, которая предусматривает организацию управления, как иерархическую систему элементов и уровней управления, их взаимосвязи строятся по вертикали и они строго формализованы.
2. Социально-психологическая концепция построения системы управления. В основе ее лежит воздействие управленческих решений на систему человеческих отношений, которые выходят за рамки производственных, экономических отношений. Сюда относятся неформальные структуры учреждения, система мотивации к труду, групповые организации и их решения. Здоровые межличностные отношения — основа успеха производства, при этом сторонники этого направления исходят из того, что:

— человек — это прежде всего социальное существо, которое живет в организации, имеет свои интересы, отличающиеся от интересов организации;

• решающее значение для успеха организации имеет учет не столько индивидуальных, сколько групповых интересов, которые выражаются через неформальные структуры-группы;

• формирование человеческих отношений зависит от управляющего, через отбор кадров с учетом совместимости работников в их повседневной деятельности.

3. Системный подход, который предусматривает сочетание разных способов управления. Наиболее ярко эта концепция представлена в Японии, так называемая система управления — «Счастливый атом», в основе построения такой организации лежат «совместные ценности» (рис. 6):

Рис. 6
Лишь на основе применения последней схемы управления можно добиваться достижения оптимальных показателей развития.
Главная медицинская сестра, организуя свою работу по управлению сестринской службой, должна исходить из следующих правил построения системы управления:

• ориентация на действия, на достижение целей управления (надо то, то и то);
• лицом к потребителю (учиться у клиента);
• проявлять самостоятельность и предприимчивость (особую поддержку оказывать лидерам и новаторам);

• производительность труда зависит от человеческих качеств, от человека, от уважения к индивидуальности;
• целостное управление связано с жизнью;

• верность своему делу;
• простота форм и скромность штатов управления;
• не тревожиться об отсутствии должности, а о том, чтобы быть достойным этой должности;

Управление осуществляется на основе методов управления. Метод управления — это совокупность способов воздействия субъектов управления на объект управления. Существуют основные методы управления: экономические, административные, социально-психологические, правовые и вспомогательные — организационно-экономические, экономико-математические, социологические, графические.
При этом следует помнить, что воздействовать на человека можно задействуя:

• духовные интересы — социально-психологические методы;
• материальные интересы — экономические методы;
• право осознания своего места в обществе — правовые методы;
• поведение и действия человека — административные методы (сейчас чаще применяются эти методы).

В последние годы наибольшее признание получил программно-целевой подход к управлению, суть которого можно свести к четырем основным разделам:

1. Выработка целей организации с различными подходами к достижению этих целей.
2. Изучение и использование различных ресурсов - временных, финансовых, людских, т. е. их всесторонний анализ (если нет ресурсов, то попробовать изменить подход).
3. Построение моделей управления: экономических, графических, математическо-экономических для того, чтобы определить, как будет работать выбранная система управления.
4. Критерии реализации и программы управления.

Системный подход, применяемый при решении и разрешении того, что представляется проблемой, строится на следующих принципах:

• деперсонализация (обезличивание) конфликтной ситуации;
• обеспечение логических рамок или начал, способствующих выявлению фактов, с тем, чтобы решение или разрешение конфликтной ситуации определялось не столько отдельными людьми, сколько самими фактами;
• обеспечение интегрирования стоящих перед организацией задач и работающих над их решением людей.

Ориентированный на практические действия процесс разрешения проблем разделяется на следующие стадии:

• выявление проблемы;
• постановка цели;
• постановка приоритетов и планирование;
• обсуждение методом «мозговой атаки» нынешних условий и возможных причин проблем;
• сбор статистических данных;
• организация данных;
• анализ причин;
• обсуждение альтернативных решений;
• принятие решений;
• выполнение;
• применение профилактических действий.

Выбор системы управления во многом зависит от организационно-правовой формы лечебно-профилактического учреждения. Медицинское учреждение создается в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Основными документами, утверждающими решение собственника о содержании и должности медицинского учреждения, являются:

• решение собственника (учредителя) о создании медицинского учреждения;
• положение о деятельности медицинского учреждения;
• приказ собственника (учредителя) о назначении руководителя данного учреждения.

Нередко при управлении медицинским учреждением в условиях рыночной экономики следует учитывать внешнюю среду, в которой функционирует данное учреждение. Медицинское учреждение существует в следующих средах:

• бизнес-среда — поставщики, потребители, конкуренты; |
• проблемно-целевая среда - собственники учрсждс- | ний, финансовые учреждения (банки, страховые компании, фонды), налоговая служба, правительственные структуры, рынок труда;
• макросреда - экономическая и политическая струк- . тура государства, социокультура, технологии и т. д.

Изучение этой среды позволяет оценить возможности медицинского учреждения к развитию в конкретных условиях.