Лучше думать перед тем, как действовать, чем после.
Демокрит
Бросая в воду камешки, смотри на круги, ими образуемые;
иначе такое бросание будет пустой забавою.
Козьма Прутков
Влияние поведения участников переговоров на их исход
В результате многочисленных исследований установлено влияние различных приемов ведения деловых бесед (в частности, переговоров) на их результат. При этом выделились группы позитивных и негативных факторов.
Позитивные приемы: содействие успеху
К числу приемов, способствующих успеху, относятся:

1. Вопросы к собеседнику.
2. Активное слушание. Оно включает проверку правильности понимания высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы.
3. Комментарии чувств, дающие информацию о своем внутреннем состоянии во время диалога.
4. Поведенческие метки, свидетельствующие о позитивном или нейтральном восприятии слов собеседника — легко читаемые собеседником вербальные или невербальные сигналы слушателя. (Например, кивание во время слушания или поддакивание — всем понятные метки положительного отношения к услышанному.) О положительном влиянии первых двух приемов мы уже говорили. Третий и четвертый облегчают взаимопонимание, способствуют аттракции.

Установлено, что участники переговоров, добивающиеся лучших результатов по сравнению с переговорщиками среднего уровня, значительно чаще используют эти приемы. Об этом, в частности, свидетельствует табл. 2.2.
Таблица 2.2
Доля (в %) времени переговоров, использованного на позитивные приемы

№	Применяемые приемы	Участники переговоров
п/п		лучшие	средние
1.	Вопросы	21,3	2,6
2.	Активное слушание (всего), в т.ч.	17,2	8,3
	проверка понимания	9,7	4,1
	подведение промежуточных итогов	7,5	4,2
3.	Комментарии чувств	12,1	7,8
4.	Поведенческие метки согласия или нейтрального восприятия	6,4	1,2
	Всего	57,0	26,9

Таким образом, участники, добивающиеся в деловых контактах лучших результатов, более чем в два раза превосходят «середняков» — как в общем, так и по каждому из позитивных элементов психологической борьбы. Больше половины времени переговоров их действия состоят из позитивных элементов. Соответственно «середняки» пользуются ими только четверть времени деловых бесед.
Негативные приемы — преграды успеху
К элементам поведения на переговорах, препятствующим достижению участником своих целей, в частности, относятся:

1. Употребление раздражителей, т.е. слов, действий, мимики, телодвижений и т.д., раздражающих собеседника.
2. Контрпредложение — встречное предложение, вносимое либо без учета интересов собеседника, либо «в пику» ему.
3. Движения по спирали «защита-нападение», т.е. переход в контратаки. Такое поведение приводит к нарастанию давления друг на друга. Причина этого — закон эскалации конфликтогенов. Нападение — это конфликтоген. В соответствии с указанным законом на конфлитоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном. По такой схеме возникает 80 % всех конфликтов (см. нашу книгу «Конфликты в нашей жизни и их разрешение»),
4. Расплывчатые аргументы.
5. Поведенческие метки, свидетельствующие о несогласии (например, отрицательные покачивания головой, усмешки, гримасы, протестующие жесты или жесты превосходства, откидывание корпуса назад, попытки перебить и т.д.).

Следующие результаты наблюдений не менее впечатляющи, чем те, которые представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.3
Использование негативных приемов

№ п/п	Применяемые приемы	Ед. измерения	Участники переговоров
			лучшие	средние
I.	Употреблено раздражителей	кол-во за час времени на переговорах	2,3	10,8
2.	Контрпредложения		1,7	3,1
3.	Защита — оборона	% высказываний	1,9	6,3
4.	Расплывчатые аргументы	% от общего числа	1,8	3,0
5.	Поведенческие метки несогласия		0,4	1,5

Табл. 2.3 свидетельствует, что лучшие переговорщики тратят значительно меньше времени на приемы, работающие против них.
К вопросу о вопросах
Успешные «переговорщики» (специалисты по переговорам) обрушивают на партнеров множество заготовленных вопросов. Проанализировав в перерыве меж
ду встречами полученные ответы, готовят и затем задают новые, уточняющие и
т.д. Автор был свидетелем, как на переговорах с японской делегацией все члены ее беспрерывно записывали все, что говорилось нашей стороной, при этом помечали, какие невербальные проявления были у наших участников. В результате они узнали о нас все, в том числе и то, что наши собирались скрыть. Наша же сторона о них — почти ничего. Само собой ясно, что подписанный контракт полностью отвечал интересам японской стороны.
Невербальные сигналы на службе овладевших ими
Невербальное поведение относится к тому, что и как делают участники переговоров, а не к тому, что они говорят. Все дело в том, как они произносят слова. Невербальное поведение включает громкость голоса, выражение лица, одежду, жесты, телодвижения, позы, перебивание собеседника, паузы. Невербальное поведение сложно и многообразно: оно передает массу сообщений, многие из которых воспринимаются подсознательно. Участники переговоров часто реагируют более эмоционально и живо на невербальные сообщения. Невербальные сигналы дают около 60 % информации об участниках переговоров. Но дело не только в количестве получаемой этим способом информации. Еще важнее то, что ей больше доверяют, причем доверие может зародиться помимо сознания, т.е. вне контроля адресата воздействия.
Что нужно сделать, чтобы невербальные сигналы стали для участника переговоров мощным союзником?
Первое — изучить их. Это дает, во-первых, возможность «читать» состояние собеседника, а во-вторых — использовать свои невербальные сигналы для воздействия на подсознание партнера по переговорам. Например, с помощью этих сигналов нетрудно производить впечатление дружелюбного, внимательного, заинтересованного собеседника, усиливать свои аргументы невербальными проявлениями.
Второе — создать условия для наилучшего восприятия всего многообразия невербальных сигналов партнеров по переговорам, включая еле заметные проявления. Лицам, ведущим напряженный диалог, трудно одновременно фиксировать и все невербальные проявления партнеров. Поэтому при наличии возможности имеет смысл выделить в делегации одного или нескольких человек, специально отвечающих за прочтение пантомимики, сопровождающей высказывания партнеров по переговорам.
Скрытое управление партнерами
При разборе нижеследующих ситуаций применяется трансакгный анализ. Если читатель не знаком с ним, рекомендуем обратиться к следующей главе.
Тонкое напоминание
Вам обещали решить некий вопрос и перезвонить. Время идет — телефон молчит. Мучаетесь ожиданием. Надо бы поинтересоваться, а заодно и напомнить — вдруг тот забыл, «закрутился». Но неудобно — сказали ведь, что решат... Надоедать, напоминать — это проигрышная позиция — трансакция «Недотепа» Д—gt;Р (Д — беспомощность, чувство тревоги, Р — покровительство). Решаете действовать в обход и звоните:

• Добрый день, у меня для тебя информация.
• Привет, ты по поводу того вопроса?
• Нет, ты же сказал, что сам перезвонишь. Я о другом (называете).
• А что интересненькое ты узнал ?
• Оказывается... (рассказываете).

Истинная цель звонка — напомнить об обещании. Мишень — усиление чувства ответственности адресата, вовлечение — сообщение новой информации, фон — демонстрация положительного отношения к адресату (вера в его обещание, забота о его информированности). Все это способствует побуждению выполнить обещание.
Трансактный анализ этого разговора представлен на схемах рис. 2.1. Первый обмен репликами представлен схемой а.
а              б
Рис.2.1
Видно, что покровительство адресата присутствует скрытым образом, но позиция Д инициатором разговора отвергнута. Следующей репликой упрочена трансакция Коллеги (В В).
Более того — походя сделан скрытый комплимент Р—gt;Д (Р — положительная оценка собеседника, Д — чувство удовлетворения). Соответствующее распределение позиций представлено на схеме б.
«Дай миллион...»
Где сегодня можно поужинать за миллион долларов с человека? С такой суммой и парижский «Максим» — забегаловка. Да и где бы вы ни старались в одно часье проесть миллион — платить будете главным образом здоровьем.
Между тем проблема решаема. Во всяком случае для бывших товарищей по студенческой скамье шефа компьютерной империи «Майкрософт» Билла Гейтса. 43-летний миллиардер разослал им приглашения на ужин. А быть званым к столу в компанию самого Гейтса — это чего-нибудь да стоит. В аккурат миллион долларов. Наличие чека на эту сумму в кармане смокинга имеет более принципиальное значение, чем наличие самого смокинга.
Может, Гейтс сумасшедший или разыгрывает? Нет, Гейтс — это голова. Он не станет с безумным видом Паниковского приставать к людям на улице с просьбой: «Дай миллион!» Он, скорее, прибегнет к другому бендеровскому способу отъема денег. Толкнет страстную речь о детях, о подрастающем поколении Америки, а затем попросит делать взносы. Не знаем, что там значится в меню, но это должен быть пир горой... пожертвований в пользу «альма матер» — университета штата Северная Каролина. В стоимость ужина включено посещение 57-комнатной виллы четы Гейтсов в Сиэтле, где каждому гостю — дабы тот не заблудился — будет I выдан личный радиомаячок.              I
Конечно, самый богатый человек мира Гейтс легко бы решил все проблемы родного вуза в одиночку. Но он не сумасшедший. Просто он умеет зарабатывать деньги, знает им цену и... умеет управлять людьми.
Мишенью воздействия здесь является тщеславие приглашаемых: престижно провести вечер с самым богатым человеком планеты. Вовлечение — захват воображения: прикоснуться к миру сверхбогатых людей, сфотографироваться с самим Гейтсом, чтобы потом демонстрировать всем — от своих деловых партнеров до собственных внуков. Заодно возобновить знакомство с миллиардером — авось пригодится. Вместе с благотворительной целью еще и «отчет» перед однокашниками — кто чего добился. Попал в число участников — преуспел в жизни, нет — значит нет. Тем более такая громкая акция наверняка вызовет интерес средств массовой информации — значит, паблисити обеспечено. Все перечисленные соображения создали необходимый фон и побуждение к действию.
Как видим, расчет миллиардера довольно точен. Так что не стоит удивляться выдающимся успехам компьютерного гения в бизнесе — он ко всему прочему еще и прекрасный психолог. Впрочем, для преуспевающих бизнесменов последнее, по-видимому, является правилом, а не исключением.
«Безвыходное положение»
Советская история знает случаи, когда руководители ставили на карту свою карьеру, чтобы осуществить действительно нужный проект. Использовали при этом прием, подобный следующему.
На строительство здания Белорусского госуниверситета в Минске была выделена сумма, позволяющая построить сравнительно небольшое здание. Попытки убедить, что это не решает проблемы, оказались безуспешными. Ректор тогда взял на себя смелость заказать другой проект здания, длина которого превосходила профинансированное в 4раза. Когда был сделан цокольный и часть первого этажа, деньги закончились. Разразился скандал. Ректора вызвали на Бюро ЦК Компартии Белоруссии. Стоял вопрос о снятии его с должности. Он доказывал, что без большого здания университету не жить.
В результате ректор получил строгий выговор с занесением в учетную карточку
и... деньги на строительство заложенного здания. Выхода не было — не бросать же недостроенное здание на центральной площади города...
Еще три примера
У Александра Гумбольдта некто взял почитать 1-й том редкого двухтомника и не торопился его отдавать. Тогда ученый послал ему и 2-й том с запиской: «Пусть хоть один из нас будет иметь этот двухтомник».
Книги были немедленно возвращены с извинениями.
После появления во Франции картофеля никто не желал его культивировать. Никакие призывы и увещевания не помогали преодолеть предубеждение относительно этой новой для крестьян культуры.
Тогда знаменитый французский агроном Антуан Пармантье добился (в 1787г.) от короля указания выставлять днем охрану около его картофельного поля. Ночью соседи стали выкапывать картофель и сажать у себя на огородах. Так агроном добился культивирования во Франции этой ценной культуры.
Модель скрытого управления выглядит здесь так:
Вовлечение — установка охраны привлекла внимание, показала ценность культуры и вызвала желание ею обзавестись (мишень). Побуждение — возможность
украсть, фоновое обеспечение — наличие перерывов в охране — «окон», позволявшее похитить продукт.
Тренеру женской сборной по прыжкам в воду никак не удавалось вызвать хорошую спортивную злость перед ответственными соревнованиями. Тогда он перед самым стартом роздал всем якобы научные анкеты, заставляя заполнить их. Все не на шутку разозлились на тренера, обвиняя его в эгоизме, поскольку он мешал им настраиваться на прыжки. Однако результаты их после такого «издевательства» оказались намного лучше, чем раньше.
Как видим, примеры позитивного скрытого управления можно найти по существу во всех сферах нашей жизни.
Как выходить из трудных ситуаций
Поучимся этому на подробном разборе одной типичной, часто встречающейся ситуации.
Около месяца назад у вас была беседа с одним из заместителей генерального директора крупной фирмы. Собеседница заинтересовалась вашим предложением и обещала получить положительное решение у генерального, сказав, что видит в этом определенный интерес и для своей службы.
С тех пор вы несколько раз звонили, но результата не было: командировка (то ее, то генерального), его занятость... И сегодня, позвонив, вы услышали то же.
Надо как-то подтолкнуть решение вопроса. Какими словами вы предварите свою просьбу ускорить решение:

1. Мы по-прежнему ждем решения нашего вопроса.

Б. Мы очень ждем вашей помощи.

2. Скоро месяц, а вопрос все не решается.

Г. Конечно, в крупных организациях и вопросов больше, и решаются они обычно дольше. Однако наше дело уже нельзя откладывать.
Д. «Через 3 дня у нас с вами юбилей.

• Какой?
• Исполнится месяц нашего знакомства».

Е. Когда я рассказывал о нашем предложении, мне показалось, что решить его вам будет не трудно. Но, видно, обстоятельства сильнее нас?
Ж. Неплохо было бы определиться с этим вопросом в ближайшие дни, так как появилась возможность решить его с помощью другой фирмы. Но мы с вами начали раньше и в наших общих интересах довести дело до победы.

3. Может быть, нам с вами встретиться по этому вопросу или с тем, кого вы порекомендуете ?

Выберите два наилучших варианта, начав с наиболее предпочтительного.
Решение.
В этой и других затруднительных ситуациях значительную помощь оказывает трансактный анализ (о нем мы рассказали в главе 3).
Существует очень важное правило, которое и дает нам критерий нахождения лучших вариантов:
Наибольшие шансы решить вопрос посетителю дает распределение позиций в контакте, при котором и он, и лицо, принимающее решение, находятся в позиции «Взрослый».
Проведем трансактный анализ предложенных вариантов:

1. Обращение с позиции Д (беспомощность) к позиции Р (Покровитель), т.е. трансакция Д —gt; Р («Недотепа»),

Б. То же, что и в А.

2. Если слова произнесены просительным тоном, то опять трансакция «Недотепа». Если обычным тоном, то это трансакция Р В («Профессор): требование, обращенное к рассудку. И то, и другое распределение позиций не отвечает вышеназванному правилу.

Г. Проситель выступает с требованием, хотя и «входит в положение» лица, принимающего решение, т.е. опять трансакция «Профессор».
Д. Здесь обращение с подтекстом: на явном уровне — обмен информацией В В («Коллеги»), на скрытом — Д*—gt;Д («Шалуны»), Действительно, на явном уровне происходит обмен информацией, на скрытом — обращение к чувствам: любопытство и элементы флирта. На схеме рис. 2.2 изображены эти явные и открытые трансакции.
Использование эмоций обогащает общение, особенно с женщинами, в силу их большей, чем у мужчин, эмоциональности. Но здесь еще важно и то, что пристройка рядом закреплена и на рассудочном, и на эмоциональном уровне.
Изначально статус руководительницы выше, чем у звонящего. Во-первых, выше должность. Во-вторых, он — проситель, она — ЛПР (лицо, принимающее решение). Но обращение с элементами юмора и флирта выравнивают их статусы. Подобное обращение выдает в нем мужчину с чувством юмора, а это очень ценят женщины.
Е. В высказывании содержится скрытый упрек, ведь именно собеседница создала впечатление легкости решения данного вопроса. (Выходит, она «пустила ему пыль в глаза»?) То есть имеет место кроме явной трансакции В-gt;В еще и скрытая трансакция Р—gt;Д (осуждает, обращается к чувству вины — см. схему рис. 2.3).
Это манипуляция (описанная в следующей главе) типа «А слабо тебе?!» (брошен вызов). Но на манипуляции этого типа попадаются в основном мужчины. Им быть слабыми непристало. Другое дело — женщина. Им согласиться в своей слабости ничего не стоит — слишком часто они пользуются своей «слабостью».
Такое обращение облегчает руководительнице пути к отступлению, дает возможность вообще отказаться от решения вопроса. Достаточно ей согласиться, что «да, ситуация переменилась», — и дело полностью проиграно.
И еще одно обстоятельство против рассматриваемого высказывания позвонившего. Среди приемов убеждения есть такое правило: «Не загоняйте в угол себя, не принижайте свой статус» (см. главу «Убеждение»), В данном случае говорящий загоняет в угол себя: стоит собеседнице согласиться — и ему нечего сказать.

р р		PN Р \
вlt;—-в
.A*zrJL		д *д
Рис. 2.2		Рис. 2.3

Ж. Здесь идет обмен информацией, причем наличие конкурентов выравнивает статусы собеседников. То есть предлагается разговор двух «Коллег»: В-»В. Не исключено, что у позвонившего других предложений нет, но и проверить это невозможно! Фактически имеет место манипуляция вида «Обойдемся без вас». Трансактная схема представлена на рис. 2.4.
Рис. 2.4              3.              Обращение              с              позиции Дитя (беспомощность) к позиции
Родитель (покровительство) ставит просителя в заведомо проигрышное положение. Встречаться с ним руководительнице незачем, так как все, что он скажет, она знает, а самой сказать ей пока нечего.
Поэтому, вероятнее всего, она порекомендует встретиться с кем-то рангом пониже себя. Тогда нужно будет снова убеждать, на этот раз — ее подчиненного. Если это удастся, тот доложит свое мнение... ей же. Время будет потеряно и одновременно согласившийся резко понижает свой статус.
Резюмируя сказанное, видим два лучших варианта: Д и Ж. Причем вариант Д — это хорошее вовлечение в контакт, создающее благоприятный эмоциональный фон и устанавливающее выгодное для просителя распределение позиций («Коллега»), А вариант Ж — закрепление и использование данного распределения ролей — побуждение к принятию нужного решения.
Таким образом, тандем Д + Ж успешно реализует скрытое управление собеседницей. Он много раз проверен на практике и доказал свою эффективность.